Инновационная компания: как дирижировать коллективом и собирать знания. Новинки в мире технологий
Авторы Наши партнёры Наши проекты: IT Worldall CIOIT Contact
IT-News
Вход
X

Логин

Пароль

Запомнить

Забыли свой пароль?

Инновационная компания: как дирижировать коллективом и собирать знания

Лента новостейФакты и прогнозыТехнологии

Инновационная компания: как дирижировать коллективом и собирать знания

| 14.10.2017

(Продолжение. Начало в IT News №10 и №11/2017)

Биологи знают, что изменение среды обитания меняет и живущие там организмы: они мутируют, видоизменяются и приобретают новые свойства как внешнего, так и внутреннего плана. Появление новых технологий привело к тому, что наряду с классическими компаниями возникли и компании инновационные.

Отличительной чертой инновационных компаний является то, что они на протяжении многих лет существуют в условиях высокой неопределенности. В любой момент может появиться новая технология, которая сделает неэффективной текущую стратегию и потребует быстрой перестройки как стратегических, так и тактических планов.

Работая в условиях неопределенности, инновационные компании вынуждены были развить в себе принципиально новые качества, которые позволяют использовать неопределенность как фактор эффективности. Так, они вынуждены были отказаться от ориентации на бухгалтерские, производственные и управленческие отчеты, вместо этого на первый план вышло создание прогнозных сценариев. Управленческие усилия в инновационных компаниях сосредотачиваются на понимании будущего.

Готовность к рискам определяется тем, насколько жестко определена в компании модель будущего. В оптимальном случае эта модель представляет собой набор различных сценариев, каждый из которых соответствует определенной комбинации внутренних и внешних факторов. Разумеется, иногда происходят события, которые не были отражены ни в одном из прогнозных сценариев. Тогда необходимы быстрая адаптация, пересмотр видения будущего, корректировка целевого состояния с учетом не только новых ограничений, но и открывающихся возможностей.

Успешные современные инновационные компании не только спокойно существуют в условиях высокой неопределенности, но даже используют эту неопределенность, чтобы навязать обществу свой взгляд на будущее, который позволит им захватить ключевые позиции на рынке инновационных продуктов.

Подойдем к основному вопросу нашего повествования. Какие внутренние ресурсы позволили инновационным компаниям стать такими? Если в качестве ресурсов рассмотреть все ключевые активы, которыми обладает компания, то можно выяснить, что в современных условиях практически все они, включая знания и технологии, могут быть приобретены на рынке. Так, сегодня можно организовать практически любое производство на базе китайских предприятий: приобрести патенты и лицензии, заказать исследования и разработки, создать лабораторные комплексы.

Единственное, что практически невозможно приобрести, – это сообщество сотрудников компании. Бесспорно, можно переманить нескольких ценных специалистов или даже целый научный коллектив. Но обеспечить эффективность работы новых сотрудников на уровне, сопоставимом с успешной инновационной компанией, с нуля практически невозможно. Именно люди – главный инновационный актив.

При этом необходимо отметить, что рынок трудовых ресурсов является, возможно, даже более развитым, нежели рынки прочих активов. Таким образом, проблема не в конкретных специалистах, а в том управленческом инструментарии, который обеспечивает эффективность их работы.

В целом любая система управления включает в себя комплекс взаимосвязанных управленческих инструментов: систему целеполагания, систему прогнозирования, планирования, учета и контроля, систему KPI и мотивации. Также среди инструментария принципы принятия управленческих решений и принципы подбора, организации и развития персонала. В общем виде в качестве базовых компонентов можно выделить два: систему принятия управленческих решений и систему организации исполнения принятых решений.

Крупные инновационные компании в большинстве своем предпочитают не распространяться относительно устройства их систем управления (исключение составляет Google, но ее откровения больше напоминают PR-активность). Тем не менее в системах управления инновационных компаний просматриваются некоторые общие принципы. В частности, это новый тип лидерства и горизонтальный рост сотрудников.

Классический тип руководителя, который идеально вписывается в контекст консервативной компании, сочетает в себе наличие навыков в принятии управленческих решений и готовность взять на себя ответственность. Подобная компания имеет ряд полувоенных черт: дисциплину, строгую иерархию и приказы, которые не обсуждаются. Руководитель подобной компании знает всё, может ответить на любой вопрос, он принимает решения самостоятельно. Исполнители реализуют распоряжения, замена одного исполнителя на другого вызывает не больше проблем, чем замена двух винтиков.

Упомянем и о навыках, которыми отличается рядовой «хороший руководитель», эдакий «шарообразный руководитель в вакууме». Он разбирается в предметной области, а также имеет навыки принятия управленческих решений.

Проблема инновационной деятельности состоит в том, что в момент принятия управленческого решения объект управления существует исключительно в сознании его будущих создателей. Реальный объект появится, если повезет, спустя какое-то время. При этом часто отсутствуют аналоги, на которые можно было бы ориентироваться.

В результате в процессе принятия решения руководитель инновационной компании опирается исключительно на ожидания относительно будущего. Он должен управлять, в деталях представляя будущий продукт компании и принципы его функционирования. Если руководитель плохо представляет себе предметную область, это практически гарантирует низкое качество управленческих решений. И тут вскрывается интересный феномен: в современном инновационном мире практически невозможно наличие всех необходимых знаний в голове отдельно взятого человека. Нужен коллектив. Причем коллектив, совокупность знаний которых полностью покрывает свойства будущего продукта.

Организовать работу подобного коллектива – целое искусство. Необходимо обладать авторитетом, собирать знания сотрудников различными путями, выявлять и правильно обрабатывать конфликтные точки зрения, создавать целостную картину знания (администрирование объема корпоративных знаний – отдельная сложная задача). Кроме того, необходимо привести коллектив в состояние, когда все сотрудники согласны с оптимальностью выбранного целевого инновационного продукта. Последнюю задачу Стив Джобс, бывший глава Apple, сравнивал с искусством дирижирования.

Таким образом, главное качество инновационного лидера – это визионерство. Лидер способен сформулировать картину будущего, учитывающую ключевые знания сотрудников, и донести ее до всех.

Но инновационная компания отличается не только руководителем. Она еще и предполагает горизонтальный рост сотрудников. В классической компании продвижение по карьерной лестнице однозначно предполагает последовательное повышение в должности. В инновационной деятельности построение карьеры выглядит совершенно по-иному. Для того чтобы инновационный руководитель мог продуктивно создавать свое видение будущего, он должен опираться на компетентных сотрудников. Сотрудники же тем более компетентны, чем больше у них набор знаний и способностей по работе с ними. Кроме того, в инновационной компании лидер находится гораздо ближе к сотрудникам, чем в классической, ибо они являются носителями знаний, ключевых для будущего успеха.

Описанные выше принципы, очевидно, влекут за собой снижение количества звеньев корпоративной иерархии. Наличие промежуточных организационных единиц не приносит позитивного эффекта, а, напротив, приводит к искажению знаний как в процессе движения снизу вверх (от людей к руководителю), так и сверху вниз. Помимо этого, лидер инновационной компании постоянно взаимодействует с командой сотрудников, заметно бóльшей, чем в классической компании. К сотрудникам тоже есть совершенно новые требования. Так, в своей сфере деятельности специалист должен предоставлять результаты, которые станут частью единой общей работы, при этом результат должен быть как значимым, так и достижимым. В итоге сотрудник приобретает очень важный навык – способность мыслить одновременно креативно и рационально.

Павел ШИНГАРЕВ,

управляющий директор, «Газпромбанк»

Теги: системы управления предприятием, управление

Горячие темы: Банки, Платформа цифрового бизнеса

Журнал IT News    [ Подписка на журнал ], Журнал IT Weekly


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме
Другие материалы рубрики

мероприятия

| 07.12.2017
XIII Пиринговый форум

Краснопресненская наб.,12.

Также смотрите

Опасения о порабощении нас роботами – миф, который, как и любой другой миф, призван решать вполне конкретную задачу сбора средств на новое направление...
В статье мы рассмотрим тренды развития угроз кибербезопасности, новые и эволюционирующие методики злоумышленников и сложности, с которыми предстоит ст...

Журнал IT-News: № 10/2017

Последние новости

Фоторепортажи

Мероприятия

<<<< Ноябрь >>>>
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
303112345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930123