Фернандо Куинтеро: 4 секрета для партнеров
Наши партнёры Наши проекты: IT Worldall CIOIT ContactIT Analytics
ВходРегистрация
X

Логин

Пароль

Запомнить

Забыли свой пароль?

Фернандо Куинтеро: 4 секрета для партнеров

Фернандо Куинтеро: 4 секрета для партнеров

| 13.12.2013

Фернандо Куинтеро (Fernando Quintero), вице-президент компании McAfee по продажам в IT-канале в Северной и Южной Америке (отвечает за отношения с партнерами, которых в подотчетном ему регионе порядка 10 тыс.) поделился со СМИ наблюдениями касательно успешности бизнеса системных интеграторов, а также поставщиков услуг и решений. Вот что он рассказал:

Партнеры – системные интеграторы и поставщики услуг и решений – часто говорят мне, как трудно добиться стабильного успеха. Без сомнения, партнерский бизнес сложен, особенно в условиях нестабильной экономики. Некоторые интеграторы даже замечают, что есть волшебная формула, которая позволит добиться успеха среднему партнеру. Такой магической формулы нет, но есть несколько секретов. Мы в McAfee выявили ряд ключевых различий между успешными партнерами и всеми остальными. Выполнение следующих четырех простых правил, по нашим подсчетам, повышает оборот компании на 20-40%:

Правило первое. Выберите нескольких вендоров, с которыми работает компания, и сконцентрируйтесь на них. Как вы будете фокусироваться на вендорах, их продуктах, пытаться содержать квалифицированных и сертифицированных инженеров, если вендоров, с которыми вы работаете, слишком много? Концентрация на нескольких вендорах позволяет четче идентифицировать потребности заказчиков и зарабатывать деньги с помощью налаженной, «повторяемой» бизнес-модели. Другими словами, выигрывают те компании, которые экономят деньги, не разбрасываясь и не оказываясь в ситуации, когда нужно поддерживать много систем одновременно и гнаться за разрозненными бонусными и рибейтными программами. Чем более тиражируема бизнес-модель, чем большее число раз компания повторяет цикл продажи, тем больше денег она может заработать. Это не значит, что компания должна отказаться от редких или даже однократных продаж чего-либо, это значит, что за такими продажами не нужно гнаться.

Правило второе. Напишите бизнес-план. По данным ассоциации The 2112 Group, порядка 40% участников IT-канала не имеют формального бизнес-плана, а еще у 20% есть рамочный бизнес-план, в котором цели определены в общих чертах. На самом деле бизнес-план обязательно нужен, причем такой, который учитывает и планы вендоров, с которыми работает партнер. Оценка результатов работы компании на соответствие целям бизнес-плана позволяет понять, насколько в действительности успешно партнерство с тем или иным вендором.

Правило третье. Чем более обучен персонал партнера, тем более компания успешна. Тут наблюдается полная аналогия с войной, где выигрывают более опытные, подготовленные и экипированные солдаты.

Правило четвертое. Стройте бизнес вокруг партнерских программ вендоров. Выясните и подсчитайте, какой вендор предлагает лучшие условия. В целом вендоры всегда создают схемы стимулирования партнера в зависимости от объемов продаж, наличия сертификатов и регистрации сделок. Кажется естественным участвовать в выгодных программах и строить свой бизнес вокруг программ стимулирования вендоров. Тем не менее мы видим снова и снова, как выигрывают компании, которые внимательны к основам бизнеса.

Вопрос.

С каким количеством вендоров работает ваша компания и надо ли его сократить?

img
Дмитрий Ведев,

директор службы маркетинга ГК «АйТи»:

Жанр «волшебных» формул, как достичь успеха в бизнесе, личной жизни, карьере и т. п. сохраняет популярность, несмотря на то что авторы подобных «формул» (как и уважаемый Фернандо Куинтеро) часто забывают, что все достоинства предлагаемых якобы универсальных решений могут быть немедленно обращены в недостатки. Почему? Концентрация на нескольких ключевых вендорах не является гарантией успеха. Более того, это может быть гарантией полного провала. Представьте, что во второй половине 90-х вы сфокусировались на отличных корпоративных решениях Novell, ERP-системе BAAN, компьютерах DEC и активно разрабатываете прикладные системы под OS/2. Я перечислил реальных лидеров рынка того времени (имя этим забытым лидерам – легион), о которых сегодня уже мало кто вспоминает. Поэтому секрет успеха не в том, чтобы сфокусироваться на вендорах, а в том, чтобы «угадать» вендоров, которые станут лидерами рынка на ближайшее десятилетие (или больше), «вытягивая» своих партнеров в лидеры локальных рынков. А вот это уже действительно смесь искусства с везением.

В сентябре я посетил конференцию Gartner Outsourcing & IT Services Summit. В контексте ситуации на рынке поставщиков технологий мне очень понравился один слайд (см. рис.), на котором были представлены результаты опроса более чем тысячи CIO в различных странах мира.

img

Участникам предлагалось ответить на два вопроса: какие технологические компании были наиболее влиятельными в прошедшие 10 лет, а какие будут наиболее влиятельными в следующие 10 лет. Интересные результаты: казавшиеся незыблемыми технологические лидеры теряют свое влияние (хотя бы в головах CIO), а на их место приходят новые лидеры будущего.

ГК «АйТи» работает с несколькими десятками вендоров. Часть из них – Microsoft, IBM, Oracle, VMWare, EMC и пр. – являются стратегическими для нескольких направлений бизнеса, часть – ключевыми для узких нишевых направлений. Пересмотр пула вендоров – задача постоянная. От части вендоров мы отказываемся, часть в силу M&A-процессов объединяются. Почти ежегодно в нашем пуле поставщиков появляются новые имена.

Важно помнить, что для бизнеса проектных компаний, помимо желания самой технологической команды работать с тем или иным вендором, присутствует еще одна сторона – заказчик. Поэтому у всех крупных интеграторов существует достаточно широкий вендорский пул.

img
Евгений Калашников,

заместитель директора департамента ИС, ГК «Астерос»:

По каждому из направлений деятельности компании существует 5-10 приоритетных вендоров, с которыми мы работаем и продукты которых часто являются основой предлагаемых нами решений. Мы стараемся следить за последними рыночными и технологическими трендами, чтобы наш пул вендоров отвечал возрастающим требованиям заказчиков.

img
Анна Зуева,

директор компании «ДЕЛАЙТ 2000»:

У нашей компании достаточно большой портфель (около 40 вендоров), позволяющий предлагать нашим клиентам технологические решения различной сложности. При этом компания концентрирует усилия на создании аудиовизуальных решений для образовательной, офисной и индустриальной среды. Причем наш конек — это системы, находящиеся на границе возможного при существующем на момент их создания уровне технологий. Наши поставщики тщательно выбраны, и нет необходимости сокращать их количество. Другое дело, что существуют ключевые вендоры, с которыми нас связывают долгосрочные отношения и вокруг которых строится планомерная работа.

img
Павел Егорихин,

директор по маркетингу ГК «Компьюлинк»:

Нельзя не согласиться с Фернандо в том, что концентрация усилий на продвижении решений нескольких ключевых вендоров действительно помогает строить более успешный бизнес. У «Компьюлинка» более 50 вендорских соглашений. При этом ключевыми мы для себя считаем 10-12, на которые и делаем основной упор в работе с заказчиками. Мы не чувствуем потребности в сокращении этого набора, наоборот, будем и дальше расширять список партнеров. Однако число основных, ключевых вендоров если и будет расти, то очень медленно.

img
Александр Семенов,

генеральный директор ГК «КОРУС Консалтинг»:

У нашей ГК более 30 партнеров, прежде всего это международные и российские технологические вендоры. Но среди них только около пяти являются нашими ключевыми, и именно с ними мы плотно работаем.

Есть две принципиальные стратегии развития партнерской модели для системного интегратора. Первая предполагает заключение партнерских соглашений с общепризнанными лидерами рынка. При всех плюсах, связанных с узнаваемым брендом и популярными продуктами и услугами партнера, есть неприятный момент, связанный с тем, что обычно у лидеров появляется много партнеров и эксклюзивность на продажу решений – даже если она дается интегратору – очень быстро заканчивается. В результате при таком партнерстве у системного интегратора быстро падает маржа.

Вторая стратегия, которая кажется мне более верной и оправданной в среднесрочной перспективе, – работать с лидерами, которые не так известны и заметны на конкретном рынке. Прежде всего речь идет о вендорах, которые либо не представлены на географическом рынке, либо работают в сегментах, где еще только формируется спрос, или сам вендор известен на рынке, но у него появляется новый продукт. Задача интегратора заключается в частности и в том, чтобы спрос на этот продукт формировать. Хорошим примером такой стратегии выбора партнеров может служить наше сотрудничество с компанией Manhattan Associates.

img
Григорий Шевченко,

коммерческий директор компании «Открытые Технологии»:

Сокращать число партнеров мы не собираемся. У нас в компании существует система заявок на регистрацию партнерского соглашения. И инициатор этого процесса должен сначала доказать, что в заключении договора есть коммерческая выгода.

img
Степан Томлянович,

генеральный директор компании «ФОРС»:

С самого своего основания в 1991 году наша компания сделала ставку на моновендорную модель бизнеса, и она себя оправдала. Нашим стратегическим вендором на протяжении всех этих лет является корпорация Oracle.

Вопрос.

Создан ли в вашей компании бизнес-план? Если создан, то в какой степени выполняется?

Дмитрий Ведев («АйТи»):

В данном контексте, очевидно, имеется в виду план работы с вендором. Бизнес-планы являются обязательным элементом работы с крупнейшими вендорами. Наличие бизнес плана (и маркетингового плана как его неотъемлемой части) просто необходимо. Бизнес-план ежегодно защищается компанией, по нему идет и отчетность. Невыполнение плана грозит потерей статуса или даже расторжением партнерского договора. Очевидно, что требования к партнерам зависят от зрелости партнерской политики самого вендора.

Евгений Калашников («Астерос»): По ключевым вендорам мы формируем совместные бизнес-планы, в рамках которых определяем приоритетные направления взаимодействия, фокусные индустрии, целевых клиентов и совместные программы продвижения экспертизы.

Анна Зуева («ДЕЛАЙТ 2000»):

Да, несомненно. Для каждого ключевого вендора мы создаем бизнес-план, маркетинговый план продвижения товаров на рынок, следим за его ходом и выполнением. Причем мы изначально строили работу с вендорами по этим принципам и затем оптимизировали ее. Это весьма существенный момент.

Павел Егорихин («Компьюлинк»):

Бизнес-планирование в нашей компании осуществляется регулярно. Причем как по направлениям бизнеса, так и в разрезе взаимоотношений с ключевыми партнерами. Такие планы позволяют соблюсти баланс интересов – наших и партнера, определить взаимные инвестиции в этот совместный бизнес-план, сформулировать критерии успеха. В основном эти планы выполняются или перевыполняются.

Александр Семенов («КОРУС Консалтинг»):

У нас есть и общий бизнес-план по группе компаний, и бизнес-планы по каждому направлению работы с каждым вендором. На мой взгляд, это необходимый элемент работы с вендором, потому что наличие прописанных ключевых показателей, которые партнер должен достичь в течение 12 месяцев, сильно дисциплинирует и дает ощущение реальности совместной работы.

Григорий Шевченко («Открытые Технологии»):

Есть стратегия компании, и есть стратегии работы в каждой из отраслей. Есть стратегические вендоры, с которыми выстроены долгосрочные партнерские отношения. В целях поддержания партнерских статусов мы планируем с ними повышение квалификации сотрудников и получение новых специализаций. В целом же мы стараемся следовать намеченным планам, в которые иногда жизнь вносит свои коррективы.

Степан Томлянович («ФОРС»):

Бизнес-план на следующий финансовый год составляется для каждого подразделения и каждой компании, входящей в группу «ФОРС». Поскольку все они развиваются по нескольким относительно независимым друг от друга направлениям и ситуация на рынке изменяется достаточно динамично, важно обеспечить гибкость и оперативность при принятии решений в течение года. По итогам года каждое подразделение отчитывается по достигнутым результатам и рассчитывает экономическую эффективность своей деятельности. Эти результаты консолидируются затем в рамках общей корпоративной отчетности.

Вопрос.

Обучаете ли вы персонал партнера? Есть ли у вас учебный центр?

Дмитрий Ведев («АйТи»):

Требование по наличию у компании-партнера определенного числа специалистов, прошедших обучение по вендорским курсам, является обязательным практически у всех вендоров. Обучение это может проходить в учебном центре самого вендора или в сертифицированном им партнерском центре. С целым рядом вендоров у нас заключены соглашения по обучению специалистов третьих компаний – «Академия АйТи» является сертифицированным учебным центром целого ряда вендоров.

Евгений Калашников («Астерос»):

Мы – системный интегратор, у нас нет собственной партнерской сети. Основная задача, связанная с обучением, которую мы выполняем в рамках комплексных проектов, – это обучение конечных пользователей в компаниях-заказчиках самостоятельной работе с внедренными системами.

Анна Зуева («ДЕЛАЙТ 2000»):

Без сомнения, занимаясь продвижением продукции ключевого вендора, мы выстраиваем обучение сотрудников наших заказчиков и нередко учим и самого вендора, так как зачастую наши знания оказываются выше знаний менеджеров компании-вендора.

Павел Егорихин («Компьюлинк»):

Мы на протяжении нескольких последних лет серьезно инвестируем в обучение персонала, в развитие новых партнерских компетенций и поддержание квалификации. Никакой проектный опыт не может заменить живого взаимодействия с инженерами – разработчиками продуктов. План и бюджет составляются на год и регулярно пересматриваются.

Александр Семенов («КОРУС Консалтинг»):

Мы создаем центры компетенции по всем ключевым продуктам и решениям, с которыми работаем. Я уже приводил пример с Manhattan Associates, когда мы с нуля построили собственный штат специалистов с опытом работы с решениями этого вендора. Точно такая же модель работает и по всем другим направлениям. Например, в данный момент мы развиваем новое направление решений для электронной коммерции, и в компании создан и расширяется новый центр компетенции по решениям одного из мировых лидеров в eCommerce.

Степан Томлянович («ФОРС»):

Да, причем обучение может осуществляться по двум каналам: на базе собственного учебного центра «ФОРС» и в рамках образовательных инициатив и программ компании «ФОРС Дистрибуция». На базе «ФОРС» также действуют партнерская академия Oracle и бесплатная тестовая лаборатория «Технологический центр для компаний-разработчиков» (ISV Migration Center), рассчитанные исключительно на партнеров. В авторизованном центре тестирования специалисты могут оценить свой профессиональный уровень и получить соответствующий сертификат. Слушателем курсов может стать любой человек из сферы ИТ, желающий получить такие знания, но в первую очередь, конечно, там проходят обучение специалисты ФОРС и компаний-партнеров. На этой же учебной базе проводится обучение заказчиков – как очное, так и дистанционное.

Вопрос.

Строите ли вы свой бизнес вокруг партнерских программ вендоров?

Дмитрий Ведев («АйТи»):

Безусловно. Помимо традиционной модели получения различных скидок и консультаций со стороны вендоров, наша ГК строит целый ряд бизнес-моделей. Прежде всего речь идет о разработке собственных программных продуктов на основе вендорских технологий. Системы «Логика ЕСМ» (ext «БОСС-Референт»), «БОСС-Кадровик» и пр. разрабатывались в тесном контакте со специалистами вендоров. Другой пример бизнеса, построенного вокруг вендорских технологий, – бизнес по авторизованному обучению в «Академии АйТи».

Евгений Калашников («Астерос»):

Мы стараемся учитывать приоритеты вендоров при формировании совместных активностей в области маркетинга и продаж, при этом отчасти сами влияем на существующие у вендоров партнерские программы. Одним из инструментов является проведение совместных бизнес-сессий, на которых мы детально разбираем наши совместные проекты, потенциальные продажи и маркетинговые программы. К сожалению, это не всегда получается, так как некоторые продукты и решения являются инновационными, а инертность локального IT-рынка отодвигает необходимость перехода на эти решения на более поздний срок. Тем не менее мы стараемся быть проактивными, так как ведем прямую работу с заказчиками и имеем возможность транслировать их потребности нашим партнерам.

Павел Егорихин («Компьюлинк»):

Не думаю, что для компании наших размеров это было бы правильным подходом. Но я знаю массу примеров небольших фирм-интеграторов, у которых чаще всего одна-две продуктовые специализации и которые накрепко привязаны к соответствующим ключевым вендорам. Мы внимательно следим за бизнес-программами всех партнеров и выбираем для себя наиболее удобные. Но было бы неправильно в бизнес-планировании отталкиваться в первую очередь от предложений и интересов вендора, а не от запросов рынка.

Александр Семенов («КОРУС Консалтинг»):

Мы очень активно работаем в рамках партнерских программ вендоров. Кроме довольно стандартных вещей, таких как совместная маркетинговая деятельность, разрабатываем собственные продукты и отраслевые решения на базе решений вендоров. Хорошим примером может служить наша работа с подразделением Microsoft Business Solutions, так как на базе продуктов линейки Microsoft Dynamics (Axapta, Navision, CRM) мы постоянно развиваем собственные типовые решения для различных индустрий.

Григорий Шевченко («Открытые Технологии»):

Стараемся, если необходимо – обучаем сотрудников, закупаем демооборудование. Но не всегда партнерские программы вендоров отвечают потребностям российского рынка. Наш рынок несколько отличается от западного и ментально, и технологически. Поэтому далеко не все то, что продвигает вендор в мире, востребовано в России.

Степан Томлянович («ФОРС»):

Безусловно, именно вокруг партнерских программ вендора и строится наш бизнес. К примеру, самым значительным событием в этой области стал переход на новую партнерскую программу Oracle PartnerNetwork Specialized. В соответствии с ней в наш бизнес были внесены существенные изменения. А уже в рамках глобальной партнерской программы Oracle существует большое количество других инициатив и программ, дающих дополнительные возможности для развития партнерского бизнеса.

Еженедельник IT Weekly № 50/2013 (17.12), Газета IT-News № 17/2013 (30.12)    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Компания: McAfee, АйТи, Астерос, Делайт 2000, Компьюлинк, Корус Консалтинг, Открытые Технологии, Форс Дистрибуция


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

26.08.16
Большие надежды регион возлагает на II Восточный экономический форум (ВЭФ), который пройдет 2-3 сентября во Владивостоке.
24.08.16
Bpm´online получила высокие оценки благодаря инновационным инструментам для управления продажами.
22.08.16
Компания представила обновленную версию Parallels Desktop 12 для компьютеров Mac.
13.08.16
В Twitter опровергли слухи о том, что эта сеть прекратит свое существование в 2017 году. Такие сведения назвали беспочвенными. Ранее в Twitter появился хештег #SaveTwitter. Число сообщений с таким тегом достигло 100 тысяч...
06.08.16
3 августа 2016 года ушел из жизни Валерий Борисович Карабутов - замечательный человек, который сыграл особую роль в истории нашей компании, один из тех, с кого начинался ЛАНИТ, талантливый, увлеченный работой руководитель, профессионал высокого класса...
01.08.16
3 августа состоится ввод в коммерческую эксплуатацию 2-ой очереди модульного data-центра «Миран-2». Объем инвестиций в проект - 30 млн рублей. Автономный модуль включает 24 закрытых серверных шкафа 47U...

мероприятия

| 08.09.2016
II Industrial IT Forum

Санкт-Петербург, Культурно-деловой центр «Club House» пр. Медиков, д. 3

| 21.09.2016 — 22.09.2016
II федеральный «ИТ-форум нефтегазовой отрасли России».

Санкт-Петербург, отель Four Seasons Hotel Lion Palace St.Petersburg (Санкт-Петербург, Вознесенский пр., д.1)

| 22.09.2016
«Телеком 2016: правовые вопросы, законодательные ответы»

Москва, отель Марриотт Роял Аврора

| 23.09.2016
BIS Summit 2016

Москва, Конгресс-парк гостиницы «Украина»

Также смотрите

Редакция рекомендует

Согласно данным агентства P&S Market Research, мировой рынок ГИС (геоинформационных систем) вырастет с $7,6 млрд в 2014 году до $14,6 ...
Бум на облачные сервисы, который так давно предрекали визионеры и футурологи мира информационных технологий, наконец-то наступил: по итогам 2 ...

Реклама

Журнал IT News продолжает осваивать региональные ИТ рынки России, а именно работать над проектом Региональные выпуски. Последние сводки: наши войска ...

Фоторепортажи

Мы в социальных сетях

Компании сообщают