Фернандо Куинтеро: 4 секрета для партнеров
Наши партнёры Наши проекты: IT Worldall CIOIT ContactIT Analytics
ВходРегистрация
X

Логин

Пароль

Запомнить

Забыли свой пароль?

Фернандо Куинтеро: 4 секрета для партнеров

Фернандо Куинтеро: 4 секрета для партнеров

| 13.12.2013

Фернандо Куинтеро (Fernando Quintero), вице-президент компании McAfee по продажам в IT-канале в Северной и Южной Америке (отвечает за отношения с партнерами, которых в подотчетном ему регионе порядка 10 тыс.) поделился со СМИ наблюдениями касательно успешности бизнеса системных интеграторов, а также поставщиков услуг и решений. Вот что он рассказал:

Партнеры – системные интеграторы и поставщики услуг и решений – часто говорят мне, как трудно добиться стабильного успеха. Без сомнения, партнерский бизнес сложен, особенно в условиях нестабильной экономики. Некоторые интеграторы даже замечают, что есть волшебная формула, которая позволит добиться успеха среднему партнеру. Такой магической формулы нет, но есть несколько секретов. Мы в McAfee выявили ряд ключевых различий между успешными партнерами и всеми остальными. Выполнение следующих четырех простых правил, по нашим подсчетам, повышает оборот компании на 20-40%:

Правило первое. Выберите нескольких вендоров, с которыми работает компания, и сконцентрируйтесь на них. Как вы будете фокусироваться на вендорах, их продуктах, пытаться содержать квалифицированных и сертифицированных инженеров, если вендоров, с которыми вы работаете, слишком много? Концентрация на нескольких вендорах позволяет четче идентифицировать потребности заказчиков и зарабатывать деньги с помощью налаженной, «повторяемой» бизнес-модели. Другими словами, выигрывают те компании, которые экономят деньги, не разбрасываясь и не оказываясь в ситуации, когда нужно поддерживать много систем одновременно и гнаться за разрозненными бонусными и рибейтными программами. Чем более тиражируема бизнес-модель, чем большее число раз компания повторяет цикл продажи, тем больше денег она может заработать. Это не значит, что компания должна отказаться от редких или даже однократных продаж чего-либо, это значит, что за такими продажами не нужно гнаться.

Правило второе. Напишите бизнес-план. По данным ассоциации The 2112 Group, порядка 40% участников IT-канала не имеют формального бизнес-плана, а еще у 20% есть рамочный бизнес-план, в котором цели определены в общих чертах. На самом деле бизнес-план обязательно нужен, причем такой, который учитывает и планы вендоров, с которыми работает партнер. Оценка результатов работы компании на соответствие целям бизнес-плана позволяет понять, насколько в действительности успешно партнерство с тем или иным вендором.

Правило третье. Чем более обучен персонал партнера, тем более компания успешна. Тут наблюдается полная аналогия с войной, где выигрывают более опытные, подготовленные и экипированные солдаты.

Правило четвертое. Стройте бизнес вокруг партнерских программ вендоров. Выясните и подсчитайте, какой вендор предлагает лучшие условия. В целом вендоры всегда создают схемы стимулирования партнера в зависимости от объемов продаж, наличия сертификатов и регистрации сделок. Кажется естественным участвовать в выгодных программах и строить свой бизнес вокруг программ стимулирования вендоров. Тем не менее мы видим снова и снова, как выигрывают компании, которые внимательны к основам бизнеса.

Вопрос.

С каким количеством вендоров работает ваша компания и надо ли его сократить?

img
Дмитрий Ведев,

директор службы маркетинга ГК «АйТи»:

Жанр «волшебных» формул, как достичь успеха в бизнесе, личной жизни, карьере и т. п. сохраняет популярность, несмотря на то что авторы подобных «формул» (как и уважаемый Фернандо Куинтеро) часто забывают, что все достоинства предлагаемых якобы универсальных решений могут быть немедленно обращены в недостатки. Почему? Концентрация на нескольких ключевых вендорах не является гарантией успеха. Более того, это может быть гарантией полного провала. Представьте, что во второй половине 90-х вы сфокусировались на отличных корпоративных решениях Novell, ERP-системе BAAN, компьютерах DEC и активно разрабатываете прикладные системы под OS/2. Я перечислил реальных лидеров рынка того времени (имя этим забытым лидерам – легион), о которых сегодня уже мало кто вспоминает. Поэтому секрет успеха не в том, чтобы сфокусироваться на вендорах, а в том, чтобы «угадать» вендоров, которые станут лидерами рынка на ближайшее десятилетие (или больше), «вытягивая» своих партнеров в лидеры локальных рынков. А вот это уже действительно смесь искусства с везением.

В сентябре я посетил конференцию Gartner Outsourcing & IT Services Summit. В контексте ситуации на рынке поставщиков технологий мне очень понравился один слайд (см. рис.), на котором были представлены результаты опроса более чем тысячи CIO в различных странах мира.

img

Участникам предлагалось ответить на два вопроса: какие технологические компании были наиболее влиятельными в прошедшие 10 лет, а какие будут наиболее влиятельными в следующие 10 лет. Интересные результаты: казавшиеся незыблемыми технологические лидеры теряют свое влияние (хотя бы в головах CIO), а на их место приходят новые лидеры будущего.

ГК «АйТи» работает с несколькими десятками вендоров. Часть из них – Microsoft, IBM, Oracle, VMWare, EMC и пр. – являются стратегическими для нескольких направлений бизнеса, часть – ключевыми для узких нишевых направлений. Пересмотр пула вендоров – задача постоянная. От части вендоров мы отказываемся, часть в силу M&A-процессов объединяются. Почти ежегодно в нашем пуле поставщиков появляются новые имена.

Важно помнить, что для бизнеса проектных компаний, помимо желания самой технологической команды работать с тем или иным вендором, присутствует еще одна сторона – заказчик. Поэтому у всех крупных интеграторов существует достаточно широкий вендорский пул.

img
Евгений Калашников,

заместитель директора департамента ИС, ГК «Астерос»:

По каждому из направлений деятельности компании существует 5-10 приоритетных вендоров, с которыми мы работаем и продукты которых часто являются основой предлагаемых нами решений. Мы стараемся следить за последними рыночными и технологическими трендами, чтобы наш пул вендоров отвечал возрастающим требованиям заказчиков.

img
Анна Зуева,

директор компании «ДЕЛАЙТ 2000»:

У нашей компании достаточно большой портфель (около 40 вендоров), позволяющий предлагать нашим клиентам технологические решения различной сложности. При этом компания концентрирует усилия на создании аудиовизуальных решений для образовательной, офисной и индустриальной среды. Причем наш конек — это системы, находящиеся на границе возможного при существующем на момент их создания уровне технологий. Наши поставщики тщательно выбраны, и нет необходимости сокращать их количество. Другое дело, что существуют ключевые вендоры, с которыми нас связывают долгосрочные отношения и вокруг которых строится планомерная работа.

img
Павел Егорихин,

директор по маркетингу ГК «Компьюлинк»:

Нельзя не согласиться с Фернандо в том, что концентрация усилий на продвижении решений нескольких ключевых вендоров действительно помогает строить более успешный бизнес. У «Компьюлинка» более 50 вендорских соглашений. При этом ключевыми мы для себя считаем 10-12, на которые и делаем основной упор в работе с заказчиками. Мы не чувствуем потребности в сокращении этого набора, наоборот, будем и дальше расширять список партнеров. Однако число основных, ключевых вендоров если и будет расти, то очень медленно.

img
Александр Семенов,

генеральный директор ГК «КОРУС Консалтинг»:

У нашей ГК более 30 партнеров, прежде всего это международные и российские технологические вендоры. Но среди них только около пяти являются нашими ключевыми, и именно с ними мы плотно работаем.

Есть две принципиальные стратегии развития партнерской модели для системного интегратора. Первая предполагает заключение партнерских соглашений с общепризнанными лидерами рынка. При всех плюсах, связанных с узнаваемым брендом и популярными продуктами и услугами партнера, есть неприятный момент, связанный с тем, что обычно у лидеров появляется много партнеров и эксклюзивность на продажу решений – даже если она дается интегратору – очень быстро заканчивается. В результате при таком партнерстве у системного интегратора быстро падает маржа.

Вторая стратегия, которая кажется мне более верной и оправданной в среднесрочной перспективе, – работать с лидерами, которые не так известны и заметны на конкретном рынке. Прежде всего речь идет о вендорах, которые либо не представлены на географическом рынке, либо работают в сегментах, где еще только формируется спрос, или сам вендор известен на рынке, но у него появляется новый продукт. Задача интегратора заключается в частности и в том, чтобы спрос на этот продукт формировать. Хорошим примером такой стратегии выбора партнеров может служить наше сотрудничество с компанией Manhattan Associates.

img
Григорий Шевченко,

коммерческий директор компании «Открытые Технологии»:

Сокращать число партнеров мы не собираемся. У нас в компании существует система заявок на регистрацию партнерского соглашения. И инициатор этого процесса должен сначала доказать, что в заключении договора есть коммерческая выгода.

img
Степан Томлянович,

генеральный директор компании «ФОРС»:

С самого своего основания в 1991 году наша компания сделала ставку на моновендорную модель бизнеса, и она себя оправдала. Нашим стратегическим вендором на протяжении всех этих лет является корпорация Oracle.

Вопрос.

Создан ли в вашей компании бизнес-план? Если создан, то в какой степени выполняется?

Дмитрий Ведев («АйТи»):

В данном контексте, очевидно, имеется в виду план работы с вендором. Бизнес-планы являются обязательным элементом работы с крупнейшими вендорами. Наличие бизнес плана (и маркетингового плана как его неотъемлемой части) просто необходимо. Бизнес-план ежегодно защищается компанией, по нему идет и отчетность. Невыполнение плана грозит потерей статуса или даже расторжением партнерского договора. Очевидно, что требования к партнерам зависят от зрелости партнерской политики самого вендора.

Евгений Калашников («Астерос»): По ключевым вендорам мы формируем совместные бизнес-планы, в рамках которых определяем приоритетные направления взаимодействия, фокусные индустрии, целевых клиентов и совместные программы продвижения экспертизы.

Анна Зуева («ДЕЛАЙТ 2000»):

Да, несомненно. Для каждого ключевого вендора мы создаем бизнес-план, маркетинговый план продвижения товаров на рынок, следим за его ходом и выполнением. Причем мы изначально строили работу с вендорами по этим принципам и затем оптимизировали ее. Это весьма существенный момент.

Павел Егорихин («Компьюлинк»):

Бизнес-планирование в нашей компании осуществляется регулярно. Причем как по направлениям бизнеса, так и в разрезе взаимоотношений с ключевыми партнерами. Такие планы позволяют соблюсти баланс интересов – наших и партнера, определить взаимные инвестиции в этот совместный бизнес-план, сформулировать критерии успеха. В основном эти планы выполняются или перевыполняются.

Александр Семенов («КОРУС Консалтинг»):

У нас есть и общий бизнес-план по группе компаний, и бизнес-планы по каждому направлению работы с каждым вендором. На мой взгляд, это необходимый элемент работы с вендором, потому что наличие прописанных ключевых показателей, которые партнер должен достичь в течение 12 месяцев, сильно дисциплинирует и дает ощущение реальности совместной работы.

Григорий Шевченко («Открытые Технологии»):

Есть стратегия компании, и есть стратегии работы в каждой из отраслей. Есть стратегические вендоры, с которыми выстроены долгосрочные партнерские отношения. В целях поддержания партнерских статусов мы планируем с ними повышение квалификации сотрудников и получение новых специализаций. В целом же мы стараемся следовать намеченным планам, в которые иногда жизнь вносит свои коррективы.

Степан Томлянович («ФОРС»):

Бизнес-план на следующий финансовый год составляется для каждого подразделения и каждой компании, входящей в группу «ФОРС». Поскольку все они развиваются по нескольким относительно независимым друг от друга направлениям и ситуация на рынке изменяется достаточно динамично, важно обеспечить гибкость и оперативность при принятии решений в течение года. По итогам года каждое подразделение отчитывается по достигнутым результатам и рассчитывает экономическую эффективность своей деятельности. Эти результаты консолидируются затем в рамках общей корпоративной отчетности.

Вопрос.

Обучаете ли вы персонал партнера? Есть ли у вас учебный центр?

Дмитрий Ведев («АйТи»):

Требование по наличию у компании-партнера определенного числа специалистов, прошедших обучение по вендорским курсам, является обязательным практически у всех вендоров. Обучение это может проходить в учебном центре самого вендора или в сертифицированном им партнерском центре. С целым рядом вендоров у нас заключены соглашения по обучению специалистов третьих компаний – «Академия АйТи» является сертифицированным учебным центром целого ряда вендоров.

Евгений Калашников («Астерос»):

Мы – системный интегратор, у нас нет собственной партнерской сети. Основная задача, связанная с обучением, которую мы выполняем в рамках комплексных проектов, – это обучение конечных пользователей в компаниях-заказчиках самостоятельной работе с внедренными системами.

Анна Зуева («ДЕЛАЙТ 2000»):

Без сомнения, занимаясь продвижением продукции ключевого вендора, мы выстраиваем обучение сотрудников наших заказчиков и нередко учим и самого вендора, так как зачастую наши знания оказываются выше знаний менеджеров компании-вендора.

Павел Егорихин («Компьюлинк»):

Мы на протяжении нескольких последних лет серьезно инвестируем в обучение персонала, в развитие новых партнерских компетенций и поддержание квалификации. Никакой проектный опыт не может заменить живого взаимодействия с инженерами – разработчиками продуктов. План и бюджет составляются на год и регулярно пересматриваются.

Александр Семенов («КОРУС Консалтинг»):

Мы создаем центры компетенции по всем ключевым продуктам и решениям, с которыми работаем. Я уже приводил пример с Manhattan Associates, когда мы с нуля построили собственный штат специалистов с опытом работы с решениями этого вендора. Точно такая же модель работает и по всем другим направлениям. Например, в данный момент мы развиваем новое направление решений для электронной коммерции, и в компании создан и расширяется новый центр компетенции по решениям одного из мировых лидеров в eCommerce.

Степан Томлянович («ФОРС»):

Да, причем обучение может осуществляться по двум каналам: на базе собственного учебного центра «ФОРС» и в рамках образовательных инициатив и программ компании «ФОРС Дистрибуция». На базе «ФОРС» также действуют партнерская академия Oracle и бесплатная тестовая лаборатория «Технологический центр для компаний-разработчиков» (ISV Migration Center), рассчитанные исключительно на партнеров. В авторизованном центре тестирования специалисты могут оценить свой профессиональный уровень и получить соответствующий сертификат. Слушателем курсов может стать любой человек из сферы ИТ, желающий получить такие знания, но в первую очередь, конечно, там проходят обучение специалисты ФОРС и компаний-партнеров. На этой же учебной базе проводится обучение заказчиков – как очное, так и дистанционное.

Вопрос.

Строите ли вы свой бизнес вокруг партнерских программ вендоров?

Дмитрий Ведев («АйТи»):

Безусловно. Помимо традиционной модели получения различных скидок и консультаций со стороны вендоров, наша ГК строит целый ряд бизнес-моделей. Прежде всего речь идет о разработке собственных программных продуктов на основе вендорских технологий. Системы «Логика ЕСМ» (ext «БОСС-Референт»), «БОСС-Кадровик» и пр. разрабатывались в тесном контакте со специалистами вендоров. Другой пример бизнеса, построенного вокруг вендорских технологий, – бизнес по авторизованному обучению в «Академии АйТи».

Евгений Калашников («Астерос»):

Мы стараемся учитывать приоритеты вендоров при формировании совместных активностей в области маркетинга и продаж, при этом отчасти сами влияем на существующие у вендоров партнерские программы. Одним из инструментов является проведение совместных бизнес-сессий, на которых мы детально разбираем наши совместные проекты, потенциальные продажи и маркетинговые программы. К сожалению, это не всегда получается, так как некоторые продукты и решения являются инновационными, а инертность локального IT-рынка отодвигает необходимость перехода на эти решения на более поздний срок. Тем не менее мы стараемся быть проактивными, так как ведем прямую работу с заказчиками и имеем возможность транслировать их потребности нашим партнерам.

Павел Егорихин («Компьюлинк»):

Не думаю, что для компании наших размеров это было бы правильным подходом. Но я знаю массу примеров небольших фирм-интеграторов, у которых чаще всего одна-две продуктовые специализации и которые накрепко привязаны к соответствующим ключевым вендорам. Мы внимательно следим за бизнес-программами всех партнеров и выбираем для себя наиболее удобные. Но было бы неправильно в бизнес-планировании отталкиваться в первую очередь от предложений и интересов вендора, а не от запросов рынка.

Александр Семенов («КОРУС Консалтинг»):

Мы очень активно работаем в рамках партнерских программ вендоров. Кроме довольно стандартных вещей, таких как совместная маркетинговая деятельность, разрабатываем собственные продукты и отраслевые решения на базе решений вендоров. Хорошим примером может служить наша работа с подразделением Microsoft Business Solutions, так как на базе продуктов линейки Microsoft Dynamics (Axapta, Navision, CRM) мы постоянно развиваем собственные типовые решения для различных индустрий.

Григорий Шевченко («Открытые Технологии»):

Стараемся, если необходимо – обучаем сотрудников, закупаем демооборудование. Но не всегда партнерские программы вендоров отвечают потребностям российского рынка. Наш рынок несколько отличается от западного и ментально, и технологически. Поэтому далеко не все то, что продвигает вендор в мире, востребовано в России.

Степан Томлянович («ФОРС»):

Безусловно, именно вокруг партнерских программ вендора и строится наш бизнес. К примеру, самым значительным событием в этой области стал переход на новую партнерскую программу Oracle PartnerNetwork Specialized. В соответствии с ней в наш бизнес были внесены существенные изменения. А уже в рамках глобальной партнерской программы Oracle существует большое количество других инициатив и программ, дающих дополнительные возможности для развития партнерского бизнеса.

Еженедельник IT Weekly № 50/2013 (17.12), Газета IT-News № 17/2013 (30.12)    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Компания: McAfee, АйТи, Астерос, Делайт 2000, Компьюлинк, Корус Консалтинг, Открытые Технологии, Форс Дистрибуция


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

ПопулярноеСобытия

Еженедельник IT Weekly

Газета IT-News

Компании сообщают

Компании сообщаютМаркетинговые акции

Редакция рекомендует

26.05.16
У меня действительно сильная команда, состоящая из пяти советников и пяти юристов – все они блестящие специалисты. Чем интересен консал ...
26.05.16
Рынок меняется в соответствии с новыми требованиями. Многим компаниям необходимо получать не столько Business Intelligence, сколь ...
25.04.16
Реселлеры и дистрибьюторы, работающие в IT-канале, постоянно сталкиваются с риском неплатежей. Неприятны неплатежи и в бизнесе с небольшо ...
18.04.16
Тим Хармон (Tim Harmon), специалист Forrester Research, рассуждает в издании Channelnomics о том, как повысить рентабельность работы партн ...

Реклама

Последние комментарии

Фоторепортажи

Слет Axoft 2016: Легенда Камелота  Слет Axoft 2016: Легенда Камелота
24.06.16
Distree в Санкт-Петербурге: B2B и B2CDistree в Санкт-Петербурге: B2B и B2C
23.06.16
МАРВЕЛ: Summertime Network StudiosМАРВЕЛ: Summertime Network Studios
17.06.16

Тренды

04.03.16
Агентство East-West Digital News подготовило отчет «E-Commerce in Russia. February 2016», в котором указало, что за 2015 год 30 млн ро ...
13.01.16
IBM в 23-й раз подряд получила в США больше патентов за год, чем все ее конкуренты. Такие подсчеты провела аналитическая компания IFI Claims Pa ...